— 評価と構造のあいだにあるもの —

Why Reasons Become Difficult to Say

— Between Evaluation and Structure —

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はじめに

人は、理由があれば動く。

これは、一般的に正しい前提です。

しかし、

職場における健康や体調に関わる場面では、

この前提が機能しなくなることがあります。

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理由を言わないと不信感が生まれる。

理由を言うと評価に聞こえる。

このあいだで、

言葉は止まります。

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管理者の位置

管理者は、

業務を評価する立場にあります。

一方で、

働く中での健康リスクに最初に触れる立場でもあります。

つまり、

評価する人でありながら、

評価してはいけない領域にも触れる。

この位置に立っています。

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本人から見えているもの

このとき本人に見えているのは、

役割の違いではありません。

同じ「上司」という存在です。

したがって、

どの言葉も

業務評価と切り離して受け取ることはできません。

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理由が機能しなくなる構造

理由にはいくつかの種類があります。

• 状態を評価する理由

• 事実に基づく理由

• 構造に基づく理由

このうち、

状態を評価する理由は、

そのまま評価として伝わります。

また、

事実に基づく理由であっても、

評価と結びつきやすい領域では、

同様に受け取られます。

ここで、

理由は機能を失います。

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構造に理由を置く

では、理由は不要なのでしょうか。

そうではありません。

必要なのは、

理由の置き場所を変えることです。

個人の判断ではなく、

構造の流れに理由を置く。

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たとえば、

「こういうタイミングでは、

一度状況を確認する流れになっている」

ここでは、

誰かが評価しているわけではありません。

判断も、まだ行われていません。

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評価と切り離す

さらに重要なのは、

その場が何であるかを明示することです。

「評価とは切り離して、

今の状況を見ていく場である」

この一言がなければ、

どのような説明であっても、

評価と結びついてしまいます。

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本質

管理者が言えなくなるのは、

正しく説明しようとしたときです。

理由を説明しようとするほど、

評価に近づいてしまうからです。

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まとめ

理由は必要です。

しかし、

評価の理由では機能しません。

必要なのは、

構造に基づく理由です。

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それにより、

言葉は個人から離れ、

判断は組織の中を流れ始めます。

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※本稿では「なぜ言葉が止まるのか」を扱いました。

この構造を前提にしたとき、なぜトリガー設計が必要になるのかは、別稿で扱います。

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Keywords

• decision-making structure

• evaluation vs structure

• workplace communication

• psychological safety

• role clarity